模具之家讯：无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石
西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。
古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。
设定清晰的管理目标
虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。
以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。
在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%。
无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。
但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。
优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标
无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石
西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。
古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。
设定清晰的管理目标
虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。
以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。
在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%。
无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。
但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。
优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标
通过交往建立信任
信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。
克莱蒙大学（Claremont）经济学教授保罗·泽克发现，在一个社会中，信任可以鼓励投资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30%的社会里，贫穷会明显增加。
这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。
哈佛商学院教授路易斯·巴恩斯将信任现象描述为互惠的理论：简而言之，人与人之间总是投桃报李。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。
这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么?”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。
这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连CEO办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位CEO如今已经离开该组织了。
而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司CEO立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。
信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点——一个能引起人们关注和欣赏的起点。
作者：（美）O.C. Tanner管理咨询公司资深顾问/Adrian Gostick



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